Post-Serie: Spielräume für Führung – Teil 1
In dieser Reihe von 5 Posts greifen wir jeweils ein typisches Anliegen auf, das uns Führungskräfte in unseren Seminaren nennen. Wie gewinnen Führungskräfte neue Spielräume? Wir wollen zeigen, wie sie intuitiv zu bestimmten Lösungsansätzen neigen und damit Alternativen ausschließen. Durch die Reflexion der zugrundeliegenden Spannungsfelder (Paradoxien) lösen sich ‚Verhärtungen‘ und es öffnen sich alternative Möglichkeitsräume. In unserer Arbeit mit Führungskräften inspiriert uns das systemtheoretische Organisationsverständnis. Hilfreich finden wir die Metatheorie der Veränderung, ein Herzstück dabei sind die Leitprozesse, wie sie u.a. von Klaus Eidenschink gelehrt werden.
Case 1 – Anliegen der Führungskraft: ‚Wie gehe ich mit strukturellen Begrenzungen und Ohnmacht um?‚
Das Anliegen des Gruppenleiters dreht sich um eine gravierende, chronisch anhaltende Rückstands-Situation in der Sachbearbeitung einer Versicherung. Alle Alarm-Meldungen nach oben sind abgeprallt. Es ist weder eine personelle Aufstockung zu erwarten noch wurde eine andere Lösung in Aussicht gestellt. Das Team leidet unter den zunehmenden Kunden-Beschwerden und es breitet sich Zynismus und Ärger aus.
Wir erleben zwei verschiedene Haltungen bzw. Verhaltensmuster, wenn Führungskräfte uns ihren Umgang mit dieser Situation schildern. Einige gehen in den Aktivismus und kämpfen den verzweifelten Kampf ‚gegen Windmühlen‘. Sie machen sich unglücklich und werden kraftlos. Andere schlagen sich ins Lager der Mitarbeitenden‚ ‚heulen mit den Wölfen‘ und verbünden sich gegen das Management.
Das Spannungsfeld, in dem sich Führungskräfte hier bewegen, dreht sich um Selbstverantwortung: Selbstverantwortung bedeutet einerseits aktiv ins Handeln zu kommen, Einfluss zu nehmen und strukturelle Bedingungen zu ändern. Der Fokus geht dabei nach außen. Andererseits kann Selbstverantwortung bedeuten, für die Regulierung von Emotionen zu sorgen – der eigenen und der im Team. Der Fokus richtet sich nach innen. Die Führungskraft steht also konkret vor der Frage, ob sie für eine Kurskorrektur kämpfen oder sich üben sollte in der Akzeptanz der Zustände.
Ist dieses Spannungsfeld erkannt und benannt, öffnen sich neue Möglichkeiten für das Führungshandeln.
Eine Führungskraft mit der Neigung zum ‚Einfluss nehmen‘ kann durch das Üben von Einverständnis und Akzeptanz profitieren. Dies kann etwa geschehen durch die Frage: ‚Wie wäre es, wenn sich diese Rahmenbedingungen in den nächsten zwei Jahren nicht ändern würden?‘. Oder die Führungskraft erarbeitet sich eine ‚innere Pufferzone‘, um den äußeren Druck zwar wahrzunehmen, aber emotional auf Abstand halten zu können.
Ist die Haltung und das Handeln einer Führungskraft jedoch ausgerichtet auf ‚innere Regulation‘, kann die Beschäftigung mit dem ‚Circle of Influence‘ hilfreich sein: ‚Wie kann ich meinen Einfluss vergrößern und nutzen? Mit welchen Argumenten kann ich überzeugen? Wie kann ich lernen klug zu kämpfen und für meine Forderungen einzustehen?’.
Indem die Führungskraft dieses Spannungsfeld reflektiert, formt sich die Lösung neu: Entweder fordert die chronische Rückstands-Situation die Betonung eines der beiden Pole. Oder die Lösung liegt in der Gleichzeitigkeit im Sinne von ‚sowohl als auch’. In jedem Fall können sich disfunktionale Haltungen und Verhaltensmuster lösen, Führung kommt in Bewegung.
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